トヨタグループの相次ぐ不正を受けて、1月30日の記者会見で謝罪するトヨタ自動車の豊田章男会長（写真：共同通信社） 

　1月30日、トヨタ自動車の豊田章男会長が、グループ会社である日野自動車やダイハツ工業、豊田自動織機で相次いだ不正について謝罪した。 

　記者会見で語られた、失われた「原点」とは何か。それは、創業者から引き継がれてきた「広い視野」、すなわち多様な価値観を受け入れる企業風土ではなかろうか。 

　不正をした各社の調査報告書からは、トップの顔色を窺い、忖度をしながら恐る恐る仕事をする企業風土が浮かび上がってくる。その頂点に君臨するのは、グループ総帥である豊田会長に他ならない。（JBpress） 

　（井上久男:ジャーナリスト） 

【写真】トヨタ自動車の「マスタードライバー」でもある豊田章男会長 

　「障子をあけて見よ　外は広いぞ」 

　この言葉は、豊田自動織機の創業者である豊田佐吉翁が放ったものだと言われている。これには、自分たちの知らない世界にも市場は開けているぞ、といった意味合いがある。さらにかみ砕くと、視野を広く持て、ということになる。 

　こうした創業時の優れた思想は、豊田自動織機を源流に持つトヨタ自動車や一部のグループ企業に引き継がれてきたと筆者は思ってきた。しかし、トヨタグループの日野自動車、ダイハツ工業、豊田自動織機で相次ぐ悪質な不正が行われていた原因を探っていくと、創業の原点が見失われていたことが垣間見える。 

　不祥事が相次ぐ事態を受け、グループの総帥であるトヨタの豊田章男会長は1月30日、名古屋市内で記者会見したが、氏自身がいみじくも、「原点を見失っていたのが一番の問題。（日野、ダイハツ、豊田自動織機の）3社については会社を作り直す覚悟でやらねば」などと語ったのである。 

　豊田氏が指摘する「原点を見失っていた」という言葉を、筆者なりに解釈すると、「視野を広く持てていなかった」ということになる。顧客やステークホルダーを見ずに、組織の内側ばかりを見て仕事をしていたから起こった不祥事とも言えるだろう。本稿ではそうした視点からトヨタグループで相次ぐ不正について考えてみたい。 

■　VW「ディーゼルゲート」に匹敵する悪質さ 

　豊田自動織機は1月29日、トヨタ向けに生産しているディーゼルエンジンなどでの性能試験で不正が発覚したと発表。トヨタと豊田自動織機は2014年、グループで経営資源を効率的に使っていくために、両社にまたがるディーゼルエンジンの生産・開発を、自動織機側に集約することを決めていた。 

　不正の内容を見ると、ダイハツと同様に悪質なものもある。たとえば、トヨタのプレスリリースによると、「ディーゼルエンジン3機種の出力試験において、量産用とは異なるソフトを使ったECU（電子制御ユニット）を用いてエンジンの出力性能を測定し、測定する数値が安定するようにバラつきを抑えて報告する行為が行われていた」などとある。 

　これだと、試験用の制御ソフトを使って数値を改ざんしていたことになる。2015年には独フォルクスワーゲン（VW）がディーゼルエンジンの開発で、試験時だけは有害物資の排出が減るソフトウエアを使っていたことが発覚し、「ディーゼルゲート」と呼ばれる大事件に発展したが、それと構図が一部似ているように見える。 

　豊田自動織機の不正は2017～21年にかけて行われているので、VWの「ディーゼルゲート」で騒がれた以降に不正に手を染めていたことになる。そういう点でも悪質と言えるのではないか。 

　ではなぜ、豊田自動織機がこのような不正を行ったのか。同社の伊藤浩一社長は会見で「トヨタと会話をしっかりできていれば問題は起こらなかったと反省している」（1月30日付、読売新聞）などと述べている。第三者委員会の調査報告書は「開発のスケジュールを守るためにプレッシャーがあった」などと指摘しており、品質や信頼よりも効率を重視したことがうかがえる。 

　こうした指摘は、豊田自動織機が不正に走った直接的な要因の一つではあるのだろうが、筆者はもっと本質的な要因、すなわちこうした不正を行う組織風土ができてしまった別の要因があるように思えてならない。 

■　表面的な「金太郎飴」批判、強さの本質は「多様性」にあった 

　筆者が朝日新聞記者として「トヨタ番」になったのは1995年で、それ以来、取材を通じてトヨタを観察してきた。今から振り返ると、筆者が担当になった頃のトヨタに対する世間の評価は今ほど高くなかった。 

　利益をしっかり稼ぐ会社であるとの認識は当時も変わらなかったが、世間には「社員の言うことが皆同じで金太郎飴体質の会社だ」とか、「下請けをいじめている」といったネガティブな評価もかなりあった。 

　しかし、愛知県豊田市に住んで地べたを這いながら取材をしていた筆者は、トヨタやグループ関係者に知己を得て、公私での付き合いが増え始めると、世間一般のトヨタに対するネガティブな評価は、トヨタの本質を知らない皮相的な批判だと感じるようになった。 

　「金太郎飴批判」については、議論して組織の方向性が一度決まると、全社員が一丸となって同じ方向に向かって怒涛のように走るため、表面的には多様な考え方が組織内にないように見えたから出たのだろう。こうしたトヨタの様子を見た競合他社の幹部は「巨象が100メートルを9秒台で走るイメージ」とたとえた。 

　ただ、当時のトヨタには重要なプロジェクトを始める場合には、社内で徹底議論してから決める風土があり、社内で多様な意見を戦わせながら「最適解」を見出していた。その議論のプロセスを見ていれば、とても「金太郎飴」とは言えなかった。トヨタが実行するスピードが速いのは、組織内で徹底した本質的な議論を踏まえ、現場がプロジェクトの目的や求める成果を消化した上で進むからだと感じるようになった。 

　今は議論よりも実行を重視すべき時代になったとはいえ、多様な意見がぶつかり合うことこそ、多くの組織が追求している「ダイバーシティー」の本質に他ならないと思う。 

■　かつてはトヨタと下請け企業との間に「絆」があった 

　「下請けいじめ批判」については、トヨタから厳しい価格での納入を押し付けられ、下請けの経営が成り立たないというものだ。これについては、買う側と納入する側で見方は変わってくるが、当時はトヨタの規模拡大に合わせて潤っている下請けが多かった。 

　研究論文の中には、トヨタは下請けに原価低減を要求して、たとえば部品1個の値段を10円下げると、5円分は下請けにインセンティブとして返し、次の投資の原資に充てるといった内容のものもあった。 

　そして、当時のトヨタと下請けの間には「絆」のようなものがあった。それを感じたのが今からちょうど27年前の1997年2月1日、愛知県刈谷市にあるアイシン刈谷工場で発生した火災への対応だった。 

　「プロポーショニングバルブ（PV）」と呼ばれる、自動車のブレーキの油圧を前輪後輪に振り分ける重要部品を生産していた工場が全焼、1カ月は全面的な操業停止に追い込まれると見られていたが、わずか数日で済んだ。米紙ウォールストリート・ジャーナルは、「驚異的な復旧」と題した記事を大きく取り上げた。 

　火事の直後、トヨタとアイシンは、体育館に部品メーカーを集めて代替生産の協力要請したものの、混乱状態の中では両社は具体的な指示はあまり出せなかった。体育館に集まったのは、トヨタからみて、アイシンの下にいる2次や3次の下請け企業だったが、発注書はなくても独自に判断して復旧に向けて動き始めた。 

　小さな無名の下請け企業が、自らの判断で動き、代替生産を行った。まさに「阿吽（あうん）の呼吸」で動いていた。サプライチェーンのトップが混乱状態で適切な指示を出さずとも、末端の会社が、トップの思うとおりに動いて一定の成果を出す。普段から、グループで目的意識や価値観を共有すると同時に実力も養っていないとできないことではないだろうか。 

　ところが、トヨタの下請けをいま取材で回ると、かつてのように次の目標に向けて活力がみなぎっているところが少なく感じる。「我々はトヨタがいないと生きていけないが、トヨタがいるから幸せにもなれない」といったような声さえ聞く。 

■　徐々に失われるかつての強み 

　筆者は、今のトヨタグループからかつての強みが徐々に失われているように思えてならない。その本質的な要因が「多様性の喪失」、特に考え方や思想における多様性の欠如に他ならないと感じている。 

　はっきり言うが、グループ総帥である豊田章男氏の価値観だけが絶対視され、それを崇拝しなければ、社員らはトヨタ社内あるいはグループ内で生き残れないような体質になっているように見えてしまうのだ。端的にいえば、豊田氏の顔色を窺いながら、あるいは忖度しながら仕事をする社員が増えたということである。この結果、トヨタおよびグループから多様な価値観が失われつつあるのだ。実はこうした問題点を指摘する現役社員やOBは多い。 

　ダイハツや豊田自動織機の不正では、「上にモノが言えない」ことや「言っても無駄である」と社員が感じていることが、やっていることが不正だと分かっていても組織としてそれを続けた要因の一つになっている。こうした点からも、トップの顔色を窺いながら恐る恐る仕事をしている企業風土が浮かび上がってくる。 

　豊田氏が意図的にそうした風土を作ったとまでは言わないが、そう思う関係者が多いと見られる以上、グループの総帥として豊田氏は今のトヨタグループの風土を見つめ直す必要があるだろう。 

　現に1月30日の記者会見では豊田氏はトヨタグループについて「現場が自ら考え動く企業風土にする」とも語った。この企業風土こそ、アイシンの火事対応の事例で紹介したようにトヨタグループの強みであったはずが、いつの間にか失われてしまっていたのだ。 

　ダイハツがトヨタの小型車新興国カンパニー内に位置付けられたのは2017年。豊田自動織機にディーゼルエンジンの開発・生産の集約が決まったのは2014年。いずれも豊田氏が社長時代に決まったことであり、今回の不祥事は豊田氏にとって決して他人事ではないはずであり、会見で「トヨタの責任者として、現在、過去、未来、すべての責任を背負う」とも語っている。ただ、影響力の強い豊田氏が前面に出過ぎると、「忖度文化」からの脱出は難しいだろう。その微妙な舵取りができるか否かが、豊田氏が経営者として一皮むけることができるかどうかの試金石になるのではないか。 

　冒頭で紹介した佐吉翁の「障子をあけよ、外は広いぞ」。今のトヨタグループにとっては、忖度文化がはびこるグループ内を見るばかりではなく、激しく動く時代の流れを新たな価値観で直視せよ、ということなのかもしれない。 

井上 久男（いのうえ・ひさお）ジャーナリスト 

1964年生まれ。88年九州大卒業後、大手電機メーカーに入社。 92年に朝日新聞社に移り、経済記者として主に自動車や電機を担当。 2004年、朝日新聞を退社し、2005年、大阪市立大学修士課程（ベンチャー論）修了。現在はフリーの経済ジャーナリストとして自動車産業を中心とした企業取材のほか、経済安全保障の取材に力を入れている。 主な著書に『日産vs.ゴーン 支配と暗闘の20年』（文春新書）、『自動車会社が消える日』（同）、『メイド イン ジャパン驕りの代償』（NHK出版）、『中国発見えない侵略！　サイバースパイが日本を破壊する』（ビジネス社）など。 

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