不調が続く「遊べる本屋」ヴィレヴァン。その凋落からは、ビジネスパーソンが学べることはとても多い（筆者撮影） 

　筆者はチェーンストア研究家を名乗っていて、仕事上、マーケティングやビジネスに関する本を読むことが多い。 

【画像6枚】赤字が続き、店舗数も減り続けているヴィレヴァンの、なかなか悲惨な現状 

　よく実務家から言われるのが、「結局、本は理論にすぎないよね、実践は現場でしかわからないですよ」という声。確かにそれも一理ある。しかし、書籍もあなどれない。うまくいっているチェーンほど、理論的にも「正しい」と言える経営をしていることが多いからだ。逆も然り。うまくいっていないチェーンは、理論から逸脱している場合が多い。 

　そう考えたときふと思い浮かぶのが、「遊べる本屋」としておなじみのヴィレッジヴァンガードのことだ。マーケティング理論に照らし合わせて、「ヴィレヴァン」は何を失敗してしまったのか。 

【画像6枚】赤字が続き、店舗数も減り続けているヴィレヴァン 

■右肩下がりで大赤字のヴィレヴァン 

　筆者は今年、ヴィレヴァンについて多くの記事を書いている。その業績不振が顕著になってきたからだ。2024年5月期の決算をみると、売上高は約247.9億円で、前期の約252.8億円から約2％の減少。営業利益は9.15億円の赤字で、11.4億円もの最終赤字となっている。 

　不調は、店舗数にも現れている。一時期、ヴィレヴァンは全国に400店舗ほどを展開するまでになった。しかし、現在ではそこから100店舗ほどが閉鎖。2024年5月期こそ、店舗数は純増1となったが、それ以前の3年間はそれぞれ9、16、11店舗の減少。 

　このまま赤字が続けば、スピンオフショップを含めても、300店舗を割り込みそうな状況になっている。 

以前、東洋経済オンラインの記事で、筆者は「ヴィレッジヴァンガード全店巡る人」(ヴィレ全)さんにインタビューしたことがある。彼は、ヴィレッジヴァンガード約300店舗すべて巡ることを目指しながら、それぞれの店の特徴や面白いPOPなどをSNSで紹介している。彼が語る不振の原因は、大きく分けて2つ。 

(1)ショッピングモールなどへの出店を進めたことによって、「ヴィレヴァンらしさ」が普通のものになってしまった 

(2)人材教育が十分にされなかったことで、ヴィレヴァンを支える店員にサブカルの知識が薄く、普通の売り場しか作れなくなってしまった 

　ここで、マーケティングの観点から見てみよう。ヴィレ全さんが挙げた①ショッピングモールへの出店と、②人材育成の失敗は、やはり、明らかに「失敗だった」と言えそうなのだ。 

■ヴィレヴァンの「ベネフィット」は？　 

　よく知られるマーケティングの入門書に『ドリルを売るには穴を売れ』がある。タイトル通り、「ドリル」を売りたいときには、ドリルだけに注目するのではなく、そのドリルが開ける「穴」という「効果」に注目すべきだと言う。つまり、ある「モノ」を売るときには、その「モノ」が果たす「効果」がどれだけ人々に刺さるか、それを考えたほうがいいというのだ。 

　同書は、この「効果」のことを「ベネフィット」と呼び、ベネフィットを起点としてマーケティングを考える重要性が書かれている。 

　これをヴィレヴァンに適用してみよう。ヴィレヴァンの「ベネフィット」とはなにか。ヴィレヴァンが本当の意味で売っている(いた)ものは、「他の人とは違うセンス」なのではないか、と筆者は考える(というか、多くの人がそう考えるだろう)。 

　ある意味では、目に見えない「イメージ」を売っているともいえる。ヴィレヴァンに売っているマニアックな本やら、役に立つのかわからない雑貨などを買うとき、人は、「それを買う『他人とは違うセンスのいい自分』」を買っている。 

　ヴィレヴァン創業者の菊地敬一は、この「センス」を自著の中で繰り返し述べている。例えば、こんな感じだ。 

「本というのは特別な消費財なんだ。まず、本を売ることに矜持を持とう。コンビニで本を買うようなセンスの悪い奴は相手にするな」(菊地敬一『ヴィレッジ・ヴァンガードで休日を』、p.50) 

　これ以外にも社員における「センス」の重要性など、菊地はとにかく「センス」という言葉を多く用いているのだ。そこで重視された「センス」は、確かにヴィレヴァンに通う顧客たちを刺激しただろう。人とはちょっと違う、というところが魅力になったのである。 

　ヴィレヴァンにおいては、そこで売っているものよりも、「そこに何かを買いに行く」という行動が、顧客にとっての一つの魅力になっているといえるのだ。 

■「センスを売る」ことの難しさ 

　しかし、この「センス」がベネフィット、というのは、実は諸刃の剣である。 

　というのも、「センス」自体、言語化しづらいし、それを伝えていくことが難しいからだ。 

　菊地は「センス」について次のように述べている。 

本屋のセンスは、この本の隣になにを置くかで決まる(永江朗『菊地君の本屋』、p.112) 

　ある本を売るとして、その隣に何を置き、どのようにしてその本を演出していくか。その能力こそがセンスだというのだ。しかし、では実際にどんなものを置けばいいのか、それはなかなか言語化が難しいし、実際菊地の本を読んでいても、「わかるようで、わからない……」というのが正直なところでもある。とてつもなく継承するのが難しい能力なのだ。 

　初期のヴィレヴァンはそれでもよかっただろう。初期のヴィレヴァンで働いていた正社員について菊地は「ヴィレッジヴァンガードが好きで来てくれていたので一番大事な『センス』をある程度持ち合わせてくれているので助かる」と書いている。ヴィレヴァン好きがそこに集まり、しかも人数も少なければそれだけ菊地の言う「センス」を肌で感じることができたのだ。 

　しかし、ヴィレ全さんのインタビューで述べられていた通り、近年では社員教育がなかなかうまく進まないこともあって、この「本の隣に何を置くか」という「センス能力」が著しく低下してしまった。 

　そして、それに拍車をかけたのが、ヴィレヴァンの多店舗化だ。ショッピングモールを中心として出店が進んでいくなか、菊地が当初言っていたような意味での「センス」がなかなか理解されなくなっていく。 

　しかも、店舗が増えれば「他の人とちょっと違うことをする」感じがなくなってしまう。ありとあらゆる面で、ヴィレヴァンはベネフィットを失っていったのである。 

　こうした「理念」をどのように継承していくのかは、とても難しい問題だ。これを考えるときに参考になるのが、世界最大のコーヒーチェーン「スターバックス」である。 

　スタバは、家庭でも職場でもない第三の場所「サードプレイス」を提供する、といった理念のもとで経営戦略を進めている。よく言われる話だが、スタバを利用する人の多くは、「コーヒー」という具体的な商品を求めてそこに来ているのではない。むしろ、その「サードプレイス」が喚起する空間や、「そこにいる私たち」というような特権意識を刺激されるからこそ、そこに行くのだ。まさにスタバのベネフィットは「サードプレイス」ということになる。その点でヴィレヴァンと同じように「スタバ」という「イメージ」を売っているともいえる。 

　とはいえ、この理念もまた、曖昧だ。「サードプレイス」は目に見えない概念だし、しかも元々の「サードプレイス」という意味からも少しズレている。スタバ(というよりも、その実質的な創業者であるハワード・シュルツ)オリジナルの概念だからだ。 

　だから、スタバもまた常に危ない状態にあるといってよい。特にヴィレヴァンよりもはるかに店舗数は多く、全世界にまたがっている。常に「理念」は崩れる可能性がある。 

■あのスタバにもピンチがあった 

　実際、スタバのこれまでの歩みも決して盤石ではなかった。例えば、2008年にスタバは初の赤字決算を計上し、経営危機に陥った。店舗が拡大するにつれて、「サードプレイス」的な空間がなくなっていき、単純にコーヒーを飲む場所になってしまっていたからだ。マクドナルドが安売りコーヒーを仕掛けると、すぐにそちらに客が流れてしまった。まさに、スタバのベネフィットが失われていったのだ。 

　このとき、ハワード・シュルツはCEOの座から降りていたが、これを機に復帰。彼が行ったのは、全米のすべての店舗を一時的に閉店し、社員や従業員への教育をやり直すことだった。もう一度、スタバの持つ「ベネフィット」を、働く人たちに共有し直したのである。