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( 295129 ) 2025/05/30 05:42:07

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要は、新人教育は教育担当への丸投げです。

教育担当はただ2～3年、新人より勤続経験が長いだけで、理論的に教育を受けているわけではありません。

先輩の我流の処世術を押し付けられても、性格や感性が違えば新人だって困ります。

自分も40年ほど前の新人の頃、困ったことがありました。

新人は朝早く出勤して、職場のデスクを拭くように指導されていたのですが、「そんなのテキトーでいいから」と教える先輩もいました。

男の先輩は「やれ！」、女の先輩は「やらなくていい！」という真逆の指導でした。

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業務やその知識の体系化は重要だが、それが現場や指導者毎に異なっていたら指導や教育ではなく人間関係の話になって来る。小さな差異であれば問題ないが大きくなると組織全体の統一性が問われ、脆弱な組織ということになる。

情報化社会で育って来た今の若い人たちに受け入れられる訳がなく、大手と言えども未だに現場が強いというような組織が問題を起こす原因にもなっている。企業ガバナンスが問われる世の中だから、OJTの良さは残すにしても整備はされて行かなければならない。

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教育はノウハウです

OJTがうまくいくためには、OJT側は新人にたいして細やかな説明が必要。それができる人は多くない。だって体系的に今の仕事を説明できなきゃいけないから。

誰でもできるわけじゃないんで、OJT側にもどうやって教えるかの訓練が必要だと思う。

教える側にもお金という形で報いて欲しい。手間暇がかかるんだからさ。手当とかつけてほしい。

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この人手不足の中、教育期間を設けて、しかも専任で教育担当を手配するといのは本当に厳しい。結果、多くの企業は現場にそのまま放り込んで放置。適当な人を教育担当にすえてそれで終了。教育担当に選ばれた方は自分の仕事が減るわけでもなく手当があるわけでもなく、余計な仕事を押し付けられた感しかない。新人が育ったからといって会社から教育担当者が評価されることもまた少ない。

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定年前は会社で管理職をしておりました

管理職に成り立ての頃、先輩から教えてもらったのは、人を育てるにはまずやって見せる、次にしばらくやらせてみる、その後で本人が思ったことを言ってもらい、本人が納得した上でやり方を決めるといったものでした

丸投げした方が育つ社員もいるし、そうではない社員もいます

そこを見極めるのも管理職としては必要な能力です

ただ、当時と今で最も違うのは、今は部下が帰った後に終わらなかった仕事を片付け、ハラスメントに気をつけながら対応し、その他に会社の方針を全うするための方策を計画実行する等、管理職としての仕事量が増加しており、人材を育てるための余裕が全くなくなっています

確かに新人の個性を見極めずに丸投げするのはよくないと思いますが、会社として人材を育てるための余裕を管理職に与えることも必要と思います

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うちの会社は新卒採用をなくし現在の社員と中途採用の待遇向上に方向性を変えました。新卒に時間とコストをかけても結局すぐに辞めたり、権利だけ主張するモンスターが多かったりと自己肯定感は強いのに向上心が少ないと思っています。中途採用は家庭を持っている人、若年層でもサービス業経験者を積極採用しています。コミュニケーション能力がある程度持っていると推測できるからです。導入OJTもスムーズです。　結果的に業績もアップし、社員給料も大幅に上げることができました。人手不足の現在において新卒はリスクでしかないです。

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余裕のある会社は、じっくり育てる時間があります。でも、現実はそうはいかないことも多い。

どれだけ待遇を良くしても、「やっぱり辞めます」と言われてしまえば、それまでかけた時間も労力もお金も戻ってきません。

誰だって失敗はしたくないし、させたくもない。

けれど、最初はどうしても失敗はつきものです。

もちろん度合いによりますが、その経験を経て「許せる・受け入れられる」ことの方が、長く一緒に働いていく上では大切だと私は思っています。

仕事を覚えるまでは辛いことばかり。

でも、やることが少しずつわかってくると、視野が広がり、自分なりのやり方が見つかり、そこから仕事の楽しさが見えてきます。

マニュアルはあくまで補助。

どれだけ現場で経験を積み、仲間に支えられ、信頼関係を築けるか。

それが「働く」ことの一番の土台になると思います。

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昭和のOJTは、まず社内研修を十分にやってから、現場でトレーニング。

会社で社員を育てるって意識が強かったと思う。

平成は教える人がいなくて、結果不十分のまま現場で働く。ミスも増えて五月病も増える。五月病と言われ出したのは、その辺り。

それでいつくわけがない。

それで、どこかに自分に合った会社があると思って、宝島を探す転職の旅に出る。あるわけがない。

旅を諦めた時には、地味な仕事に就く気力は尽き果てているし、何よりプライドは高い。目標は海賊王のまま。

それが平成の生き方。

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教科書も読まずにドリルをやるだけでは、やはり基礎部分がないのでうまく行かない。

OJTは応用編なので、これに頼りすぎると基礎力がついてこない。結局面白くないだろう。

そのうえ、OJTといっても先任の上司がついているだけというケースは多い。上司が教育に向いてればよいが、現場のプレーヤー適性と教育適性は違うだろう。また、教育理論や部下の教育用のコンテンツを用意している訳でもない。

OJTは「基本があったうえでの実践訓練」という程度に留めるのが正しい使い方だ。

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自ら考えて動くという考えが元なのでしょうが、いくらなんでも会社の歴史、現在の状況、仕事の手順等までは、基本知識として与えるべきでしょう。ある程度全体像や、基礎知識がついて時点で、自分で考えてやってみなさい。これが正解でしょう。今の若真緒のは気難しいとこもあるが、探究心は昔より持っていると思う。方向性がわかれば、少しでも興味を沸かせれば、考えて調べて動くことが出いるようになり、さらにレベルアップの教育もフォローもしていけば、大きく育ってくれると思います。

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自分が新卒3年目の頃入社してきた新卒社員に、OJTの日報に会社のイケてないところとその改善案をびっしり書き込んで来たツワモノがいた。

上司や先輩方はその日報みて苦笑いするしかなかった。

その社員は愛想をつかしたのか2年くらいで退社していった。

周りは「やっぱり社会性がなかったよね」みたいな評価をしてたけど、それから二十年くらいたって偶然ネットで彼の名前を見つけたら、前の会社よりずっと大きな会社の取締役にまでなってた。

やっぱり優秀だったんだな。

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うちの会社でも上手く行っている部署と

そうでない部署があるように感じます

良い感じに新人が育成で来ている部署は、

先輩社員が丁寧でありながらも、本人に考えさせる、時には厳しく指導している

少し高めのハードルでも本人に任せる場を与えるけれども

完全に丸投げではなく、きっちりフォローをしている印象です　

先日も私の営業先へのシステム導入で、

入社3年目の子に作業責任者を任せていました。

少し心配をしたのですが、思った以上にしっかり取り仕切るので後で聞いたら

事前にリハーサルを念入りにして、どのような説明をするか

本人がその内容を理解しているか、不意の質問にどう答えるかの打合せを繰り返したようです

施工についてもベテランがサブについて人員配置にも気を配っていました。

リスクは先輩社員も一緒にシェアしながら、

でも新人の自主性を育成するような形がOJTとしてあるべき姿なのでしょうね

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新卒から入社7年目です。1〜3年目はOJT対象期間でペアの先輩にあれこれ教えて頂きながら実績を積みました。

4年目からは自分が教える側。外部講習のOJT研修に参加し、指導方法やコミュニケーションの取り方を習い、ペアと向き合う日々でした。3年で3名の方を相手しましたが、性格や得意分野も異なる為、本人の素質を分析するところからでした。

ありがたいことに今のところ定着して辞めてないですが、職場自体、教育がOJT指導者頼みのところは否めません。教育中は通常業務の手を止めて相手をしなければならず、残業時間は嵩みました。指導者の負担は相当なものです。

コロナ禍で学生生活を過ごした方々はアルバイト経験が乏しい方も多く、大人と話す機会に恵まれなかった方もいます。コミュ力や大人になる力をつけることから始めるとなると、勘弁してくれと思うことも多々あります。

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自分も最初に入った会社がそうだったと思いますが、OJTとは言っても会社として明確な育成方針や方法があるわけではなく、現場任せで実践的に覚えろという感じでした。

感のいい人はある程度やっていけるけど、そうでない人は何をどうすればよいのか分からず、苦しんでいた感じでした。

結局「教える力」があるかどうかは個人差があり、体系立てた教育がなければ再現性も育ちにくい。

OJTとOFF-JTのバランスを取る仕組みがあった方が、長い目で見て人材も定着しやすくなるんじゃないかなと思います。

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色んな会社を見てきましたが

大企業、大手企業には営業だろうが生産だろうが細かいマニュアルやガイドライン、スキームの資料がある事が多かった。

例えば営業ならマナーから契約までのポイント・パターンケース集、自社商品資料等

一方数百人規模の中堅にはOJTに一任、見て学べな所も少なくなかった。

両方経験した身だとそりゃ大手の方が心理的安全性は高く長く続けたいと感じれるなと思った。

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社外じゃなくても、業務内容やそこに至る基礎知識についての『概論資料』『対応マニュアル』を渡してoffトレーニングをしてからOJTに入る方がよい。

OJT最中でも資料やマニュアルを見ることが復習にも繋がる。

特に最近の子は『テキスト』を欲しがるので、先に渡した方が精神的な安心感にも繋がる。

現場などで実は困るのは『講師により説明が違う』ということがある。このあたりは現場たたき上げだから考えが違うのは仕方ないのだが、ある程度は社内のマニュアル通りを教えれる人を専任にして、発展させた方が良いと思うし、そこについては『先輩教育』としてベテラン勢についても一定の方向性にまとめ直す行為も必要だったりする。

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OJTは教えられる側も教える側も経験してますが、私自身教育のプロではないので教え方に困りますし、ついてもらった先輩も話が枝分かれし過ぎて何を言いたいかわからなくなる事も多々ありました。

だったら、警察学校みたいに入社半年は人事部の教育チームがみっちり業務、接遇、ビジネスマナーを叩き込んでから現場に投入してもらった方が新人にとっても現場にとっても効率良くて良いと思います。

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せめて粗筋と目的を明確にしてから指示を出せばいいのにと傍から見ていて思います。そこから添削を繰り返して完成させる、ではダメなんですかね。

私も教えてもらう立場の時に宇宙猫と化したことが度々あります。教えて貰っている最中自分は何をやっているのか分からず質問しましたが、いいからやればいいの！と言われて驚きました。

「この作業はこの為の作業の一部です」すら言えない人に教育を任せてはならないかと思います。

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そもそも育成方法としてOFF-JTとOJTの２つの選択肢があり、各企業がいずれかを選択しているという構図ではなく、OFF-JTはできる企業しかできない。

OFF-JTは、講師役と受講する社員の非稼働期間が発生するし、カリキュラムやトレーニングマテリアル等の資産も必要なので、ある程度の企業規模や体力、業務知識の蓄積等が必要。

それができない会社は、仕事に最低限必要な知識やスキルを、仕事をしながら覚えてもらう。

育成方法の是非以前に、育成方法に企業のポテンシャルが露呈されるので、どちらの会社に定着するかは言うまでもない。

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マニュアルというものはどの会社にもあると思いますが、このマニュアルは一般的な事しか書いていなくて、実践にはあまり役に立たない物という印象です。しかし新人教育にはこのマニュアルが使用されます。しかしいざ実践となった時にはその場面場面で本人が対応方法を考えながら進めていくものです。判断に迷う時には先輩や上司に伺いながら正解を探し当てていくのでしょうね。これをOJTと呼ぶかはその会社の捉え方によります。

定型的な仕事であれば手順書を作成し、この手順書に従って作業をすれば誰でも行う事が出来るようになります。(汎用化)

仕事内容が作業員なのか開発者または営業なのか、その職種によっても仕事の覚え方は大きく変わってきます。

とにかくOJTが悪いみたいな記事ですが、そうではなく本人の捉え方に問題があるように思えます。

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これはよくわかる。

OJTなんて畏まった言葉使ってるけど、教育体制が取れてなくて、とりあえず所属部署の近い人に丸投げされてるパターンが非常に多いと感じる。

場当たり的な指導じゃ何がどうしてそうなるかも分からないので、3ヶ月たったから独り立ちなんて言われても困惑するだろう。

中途入社ならばある程度の立ち回り方を知っていても新卒ではこれが正しいのかも分からない。

分からない事が分からないという辛さは身をもって経験してる。

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実際の現場の意見がもっとあるかと思えば、皆さん冷静に分析されていて勉強になります。

上司が勘違いをしているのではなく、その事実を知ろうとしないからでは？管理職がその現場を知らないで指示しているのと同じで、何も分かってないの一言。知ろうとしないのであれば、理由を説明しながら教える。出来ないのであれば、アドバイスして改善を求める。それなりのやり方を中間管理職も勉強して欲しい。

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現場に教育をするだけの余力がない。慢性的な人手不足でOJTでじっくり教えられず、すぐに即戦力として働くことを求める。そもそも教育をする側自体が組織全体で業務への理解を深めることができておらず、現場では知識もルールも統一されていないことが多い。

そのようなところで新しく人を迎え入れても混乱するばかりで知識も技術も定着せず、離職する可能性すらある。

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記事の中では上司が育てるように書いてありますが、私が働いてる会社では2〜3年目の若手がOJT担当をしているケースが多く、私もそれくらいの頃に担当しました。

自身もまだ分からないことも多く、自分の業務で手一杯な若手に新人教育も追加することで若手もキャパオーバーになってる状況も少なくないです。

そこをフォローし合うのもチームの機能かとは思いますが、結局現場の特に若手に押し付ける形になっていて非効率だし新人も若手もしんどそうです。

教える側になるのも経験としては大切だと思いますが、やり方は改善の余地がありそうです。

私の会社では入社から数ヶ月間は集合研修で基礎教育を受け、配属後の教育カリキュラムは業務内容に合わせて新人、OJT担当者、上司まで含めたチームで作成するなどそれなりに制度が整っていると思いますが、改善できるところはまだまだあると思います。

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経営論では、ＯＪＴと言うのはどちらかというと暗黙知を伝える研修であり、off-JTは暗黙知を下に知識を系統立てて、一部形式知に変換する。どちらの研修が優れているというわけでなく、どちらも必要なんですよ。

それと、大切なのは、現場で得た知識を広げるために、自分で本を見て覚えることこれも必要なんです。勘違いしないで欲しいのは、会社は働く機会、技術を習得する機会を与えるだけで、それだけでは絶対に完結しません。

だからこそ、自分で本を読む、調べそういうことが必要になります。仕事をするからには、パフォーマンスを上げ、プロフェッショナルになるべきです。自ら学ぶ姿勢がないと、成長しません。

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OJTは、あくまで基礎知識があってこそ効果的なものですよね。自分も、バイトでも名就職先でも、単に担当の先輩の熱意とやり方に依存した同じようなものだった。先輩だって自分の仕事がある訳で、余程の人でないと、新人をどう育成するかに時間や労力を注ぐ人って稀なのでは？と思うので、部の長の責任において、人材育成の詳細なプログラムを体系立てて作成した方がいいと思います。

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ここ2〜3年で大きく感じるようになったけど、若者を採る必要はほんとにないと思う。

数十年先のことを考えると中高年を雇うよりも若者を雇った方がいいのかもだけど、どうせ10年後には転職していなくなっているわけだから、今必要な人を雇ってその場しのぎを続けてIT化やAI化が進み人を雇う必要がなくなるのを待った方がいいと思う。

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今の若者と会社に限った話ではなく、100年近く前に山本五十六が「やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、ほめてやらねば、人は動かじ」と言ってるように、人にものを教える基本は今も昔も同じなんだと思います。

100年前の格言や2000年前の「論語」や「孫子」が今でも通じるように、人間そのものや人間社会は何千年たっても変わらないものだと思わされます。

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会社と仕事に対する解像度の高い人がいないと、OJTは成り立たないと思います。

中途採用で社会人経験がある程度あれば察することは出来るかもしれませんが、それが正しいのかどうか、教える側の言いたかったことの裏側まではなかなか汲み取れません。

それが新卒や第二新卒といった経験の浅い人に教えるのであれば、尚更体系的に教えることが必要になります。

やらせる前に教えて、実践しているところを見せて、それからやらせてみせて、振り返って正していく。

有名な言葉は最後が褒める、となりますが、それは任せる直前の段階で、正しく進められた時のことでしょう。

その手間を掛けられないようでは、また、上層部がその必要性を理解していないような状況では、しっかりとした会社に根付く人材は育たないかと思います。

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59歳の古株男性ですが入社したての頃はOJTで嫌な思いを数多くしました。いきなり現場に放り出されてあとは自分で覚えろといわれても何もわからないのでそれで新人の育成効率が上がっているはずがありません。また、右往左往する新人を容赦なく罵倒するのが指導だと思っている上司が多いですが、イジメとかパワハラなどと受けとられるのもそれが原因なわけです。経験をつまないとわからないことも多いですが、マニュアルにでも書かれていれば簡単にわかることすらわからない結果、仕事がすすまなくて長時間残業に結び付いたようなことも数多くありました。実際面でも熟練者が退職したあと作業手順がマニュアル化されていなくて技能伝承がされず大事故が起こったりした例も各企業の数多くの事業所で報告されています。マニュアル化を否定したり今の若いヤツらはマニュアル人間だからダメだと罵ったりする上の人間たちの方こそ意識改革が必要でしょう。

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横山氏とやつづか氏のおっしゃる通りです。私の現役時代は先輩、上司の背中を見て覚えました。かつて山本五十六が言った「やってみせ、意って聞かせて、させてみて、褒めてやらねば人は動かじ」が正にOJTであると確信している。冒頭の「まずやってみろ」は出来ない上司の典型でしょう。人に物を教える程、難しい事はないとまで思っています。その中で60歳過ぎてからも様々な業種、職種でアルバイトをしてますが、それでも仕事の体系を検討し自分でフローチャートを作成し、「総論」から「各論」への系統図を作成してます。現在はOJTと言うよりケーススタディーであり、「習うより慣れろ」と言ったところでしょう。私からすれば、「OJT」と言っているが、全くそれに当たらずと言うのが殆どです。新人は自分に帯同させて、相手先に入るところから名刺交換の方法、そして退室する際等、実際に背中を見せて教育して来ましたけどね～

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業種、職場にもよりはするんでしょうけど…OJTで育った今の現役世代の新入社員の頃より、業務が全体的に高度化しているってのもある気がします。

土木だと…道路一本通すにしたって昔は近隣への根回し、周知とかは今ほど丁寧じゃなかった気もしますし、IT業界で言ったら今はPCの操作法にとどまらず、AIなどを普通に使ったりと。

これに新入社員の人らが追い付いて業務回していくのって、現場でのレクチャーじゃ厳しい。その教える方の上司の業務も高度化して時間に追われているわけですし。

専門の教育部署を用意できるような規模まで、ある程度中小の企業って今後は多少なりとも集約されていくような気も…？

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企画書なり資料作成なり、小さめの作業を課題として、いきなりやっても貰うのは良いと思う。

重要なのは成果物のレビュー方法。

指摘するのではなく、新人がどう考えてこの成果物になったのかをよくヒアリングする必要がある。

その上で、コーチング的に考え方や視点を伝えてブラッシュアップしてもらう。

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人事にいた時に新入社員の研修プランみたいなのに噛んだことがあるが、部長がなんでも「そこはOJTだ」って言って全部骨抜きにしてしまった。

要は自分も各部の仕事のことを知らないけど、取締役で偉いからなのかなんなのか、各部に聞きに行きたくないし聞いて理解する自信もない。

だから全部OJTにしてうまくいってもいかなくても人事の責任じゃないですよと。

そういうことだったんじゃないかと思う。

本来のOJTは違う。

まず座学で全体像や専門知識、テクニカルトレーニングで実際の技術を学んだ後、それだけでは仕事の責任を任されてもうまくいかないから、独り立ちするまでの間コーチがついて馴染ませていくことをいう。あくまでも本来のトレーニングを終えて実配属された者が「追加的に行う」ものに過ぎない。OJTはいかなる意味においても「本来のトレーニング」の代わりにはならないし、するものでもない。

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今の日本企業は、終身雇用なのか労働力の流動性を高めるのか、年功序列か実力主義か、若手を育成するのか即戦力を採用するのか、何が正しくて日本がどういった方向性を取るのか誰もわからず空回りし続けている。

個人的には、基本即戦力採用、実力主義、労働の流動性を高めるべきと思ってる。そうすれば大学が変わる、OJTなど必要なし、年金制度のために退職延長して企業にしがみつく年寄りがいなくなって正しい方向に進むと思う。

その代わり不勉強で実力のない人は冷や飯を食う。いまの日本企業に勤める6割の人不勉強で実力不足だ。頑張る人に公平な仕組みにするべき。

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最近の若者が入社後どんな仕事をすると想像しているのだろう。

全体教育が終われば何ができるかといえば先輩の雑務ぐらいだろう。いきなり、顧客と商談しろとかこの問題を改善しろとかはほぼ無理だろう。

雑務を通じて人間関係、業務の流れを学んでいくものだと思っている。この雑務を仕事と思うかどうかではあるが最近は拒否反応示すのではないか。

雑務をやらされ「責任感がなく、やりがいを感じない」という退職理由があれば指導もおろそかに「これをやれ」というスタイルになっても仕方ないと思う。

教育担当といえど４月は年度替わりで忙しいんだろう。新入社員は即戦力と思われそうだが一般社員からすれば逆でお荷物という企業も多いと思う。上から目線の新人であれば「だったらやってみろ」と思う教育担当がいても不思議ではない。

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営業なので実体験に勝るものはないですが、まずは座学からはじめて体系的なものを身につけさせます。そのあとはOJTで一緒に回るというの中で自社の育成です。

しかしながら、新人の中にはOJTをやってくれた先輩のアシスタントのような立ち位置で満足しており、なかなか自発的になりません。おそらく「怒られたくない・失敗したくない」というマインドが強いからなんだと分析しています。その傾向が年々強くなっているように思います。

育成する側にも課題はあると思うのですが、中には育成される側にも課題があるのではないでしょうか？

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例として挙げられた絵画サークルの話に近いのですが。

子供たちが卒園した幼稚園では、絵画教育の研修を受けた先生たちから子供たちが「絵の描き方」を教えて貰えます。それについて、「子供の絵を型にはめないで」「自由に描かせて」という要望が毎年あるそうでした。それに対する園長先生の回答は毎回、「絵は放って置けば描けるようになるものではなく、対象の観察の仕方や、形の捉え方は教えた方が上達は早いと分かっています。その上で、自由な発想や色の決め方が個性になって行きます。〈なんでも自由〉は、指導を放棄している、とも言えますね」のようなもの。

昔、描き方を教えて欲しくてイラスト教室に行った人間なので、とても納得出来ました。間違ってなかった証拠に、自治体の毎年のコンクールで入選するのが、その園出身の小中学生が多かったです。自由な絵であることはもちろんです。

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OJTでの経験として経理の担当をした時、給与明細の計算が非効率的であったことがある

システムに入力をして算出された数字を、人間が手計算でそれのミスがないか再度一から確認するというもの

非効率的だなと思いながらもこれがやり方なんだと言われればやるしかなかった

OJTをやるなら、少なくとも新人や部下が直面した問題や思いなどを積み重ねてよりよい仕組みにしていく体制は最低限必要かと感じました

部下の育成=組織の成長と同義かなと

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OJTと言えば聞こえが良いけどOFF-JTと組み合わせ

社員教育や育成を実施し新入社員や若手を教育し育て会社や仕事にスムースに溶け込み実力を付けさ能力を発揮させるのがのが本来の姿

ややもすると社内で標準化され共有される教育システムが無く現場に任せっきりの手法がまかり通っている会社が多く新入社員や若手が失望し

この会社に居ても自分のブラッシュアップが出来ないと

判断し退職に繋がる事も有ると思う

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以前ある会社に就職した際、マニュアルは手描きのA5片面3枚でした。初日から理念に反していないならまずはやってみて、でスタート。日々行う基礎的業務すらマニュアル化されておらず先輩や上司に質問しても回答はバラバラでした。人間関係も芳しくなく試用期間3ヶ月で継続雇用が決まりましたがこちらから断りました。自宅で日々新人用のマニュアルをデータで作成していたので退職の際にご参考にしてくださいと渡してきました。その後の求職でハローワークのヒアリングがあり前職の様子を聞かれたのでOJTを都合の良い放置プレイと表現すると担当者は笑っていました。採用しても長続きしないと嘆く会社が多いがそういう会社はマニュアルや研修制度が無かったり形骸化していることが多いとのことです。もし会社見学や体験入社ができるのなら教育や研修について質問し、可能なら具体的な資料を見せてもらうことをお勧めします。

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今の若い世代では受身の姿勢が主になっているようだからOJTだけで新人を育成することは難しいかもしれないですね。自ら考えて行動できる新人は少ないでしょう。また企業側にも時間をかけて育てるだけの余裕もないと思われるので実務経験を積み重ねることで人材育成をしたいと考えるのも分かります。

▲47　▼11

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企業の新人定着に関し、教育不足や上司の一方的な指示が原因とする評論があるが、現場の実態を十分に捉えていない印象を受ける。近年は企業による業務手順書やマニュアル整備は不可欠であり、新人に対しても業務の全体像や目的や過程が丁寧に示されているのが一般的。自己の理解の深度化や上司への質問の取っ掛かりの材料は多くある。それらの情報に無反応なまま、指示が不親切、企業側の段取りが足りないと感じるのなら、それは新人側の理解姿勢にも課題がありえるということだろう。また、上司の指示はつまらない作業に見えるかもしれないが、業務には経験を通じて学ぶしかない要素も多く、全てを理論や言語で伝えることは不可能な面もある。上司の経験談も一方的な過去語りと敬遠されがちだが、真意に耳を傾ける姿勢も時には必要。時代によって新人気質も変わるが、企業側の改善努力と同時に、新人側の誤解や先入観への自覚と是正も求められる。

▲3　▼2

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雇用体系がグローバル標準に近づいてきて、ジョブ型やジョブホッピングが一般的になりつつある今、企業が何ヶ月もかけて新卒を教育する旧来のやり方のままのはずがない。

年功序列や生涯雇用が崩壊した今、きちんと教育した企業がババ引く事になる。その内に、新卒採用と言う概念も無くなり、新卒でも給与に差がつく。学生は多くのインターンをこなして実力をつける。と言う世界になるのでしょうね。メンバーシップ型雇用も沢山良い部分があったと思いますが、仕方がない。。

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例えば1000ページもある業務手順書を作成したら暗記するんかね？とは思うが、定型業務であれば手順書ということも可能であるが、日本の総合職身分での採用だと「やり方が定まっていない」業務を実施することが多いから先輩といえどやり方がOJT開始時点では定まっていないこともあるかと。

ただ、新たな業務を定型業務に落とし込む作業の型というものはあるので簡単に型をまず見せてここに落とし込む作業を実施するから一緒について来いというだけでも違うと思う。

今の子は「今からどういう目的を達成するためにどの目標に対する対応を実施するのか」ということくらいは話をしておかないと付いてこない（基本的に興味がないんだと思う）ということはOJTを行う側も把握しておかないとミスマッチに悩むことになる。

▲4　▼0

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マニュアルが整備されていて、タスクはフローに沿ってこなせばいいだけ。例外が出てきたら持ち帰りエスカレーションすればいいのであれば「まずやってみて」も可能でしょう。でも今どきそんな単純作業は機械に置き換わり減っているのですから、人がやらないといけない仕事は細やかな気配りや応用が必要なものばかりです。

仕事でやることは「応用」ばかりで、その企業が持っている「ノウハウ」の塊です。それは体系的な基礎知識・技能がある上で企業固有のノウハウが乗ることで実行可能になります。

新人がどこまで基礎を身につけているか、仕事の内容な何かに依存しますが、いきなりやれと言われてできるならOJTや研修は必要ありません。

教育も技術とノウハウの集約であり、本来上司任せにするものではないのですが…時間をいくらかけてもいい丁稚ならまだしも、利益を出すことを目的とした組織ならもうちょっと勉強したいですね。

▲5　▼3

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ウチの勤務先も同様の状況です。

10年程前は新卒は人事部に3ヶ月ほど所属して研修や各部の紹介、トライアルで業務経験をしてもらうなど手厚くしてましたが近年になって研修期間が2ヶ月、今は1ヶ月に短縮されて現場配属になってます。

幸いな事にウチはどこの部門でも良い人が多く、OJT頼みでも短期離職に繋がった子は1人も出ていないのが不幸中の幸いですが一方で人事が人事らしい仕事をしない傾向になってきているのが目に見えてきて「人事何してるの？いらなくね？」と言うような不満が年数の長い社員の間で不満が燻っています。

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でも、大掛かりな研修プログラムや外部教育機関を活用して多大な教育費を投じたとしても、結局はステップアップの転職タイミングを狙い続けるんですよね。

教育に力を入れてくれてありがとう。次のステージでも頑張ります。優秀な人ほど、こうなってしまうのでは。

企業はどうしたらよいのだろう？

OJTでも、伸びる人は伸びる。新人はOJTで対応しつつ、優秀なベテランを高給で中途採用することを選んでしまうのは自然な流れになってしまう。

これが正しい形とは思わないし、もっと良いスキームを探求していくべきとも思う。

ただし、現状がある理由は、企業側の思惑と、新人側の価値観が交わった結果の、自然な帰結であると感じている。

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本来、事業の展望をベースに求める人財像、必要なスキルを定義して、教育機会や制度を検討する。また、事業や業務を標準化させ、マニュアルやルールの整備、ナレッジ化を進めていれば、事前に教育の時間を作る発想に自然となる。逆に戦略や業務プロセス設計を怠って、目先の利益を取ることに必死になっていると、教育の手段も時間もないからOJTに頼りがち。問題を先送りにして、山積する課題をマンパワーで乗り切る、というカルチャーでは労働環境は悪く改善もされにくいので注意するべき。

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担当されたすべての企業で最低限予算達成を完遂されているというのは誠にすごい話ですね。

ただ育成に当たっては目先のOJTとかOFF-JTとか、色分けしない。

各部門の将来像や達成の手段、業務の流れや商流、また基本的な帳票画面や提案書のひな形の説明を二日ほどで終えたら、先ずは失敗前提で簡単な実践からスタートしてもらいます。

一方で、自らの弱点を一個ずつ潰していく姿勢にしっかりと評価を与えていく。

個々に必要とされる「ここで言うOFF-JT？」は、個人別に育成担当者が実績に基づいて確かなトレーニング機会を情報提供して、会社経費で受講してもらう。

これまで様々な外部のコンサルタントさんを試してきたが、外部にお願いする価値は「その人が会社の人ではない」という事のみだと思います。

選んではいますが画期的なできばえのコンサルさんを私は知らない。

仕事とはなかなか順序だてて理路整然とやって来ないものです。

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「人材育成の取組を「増やした」企業では中核人材・業務人材の定着率が高い傾向にあったという」

とあるが、そもそも人材育成の取組を増やせる企業は、そこに時間・人材・お金を投じられる余裕がある会社だろう。ゆえにその他の環境・待遇もよく、必然的に定着率も高くなる。

余裕がない会社は現場の担当者任せで社員教育の属人性が高くなり、人によって当たり／外れが出てくる。

どこの会社も余裕さえあれば、定着率アップのために取り組みたいところだろう。

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絵は子供の頃に学校でやっているし、芸術だから自由で良い。人に見せる為にするものでもない。そもそも、芸術は才能が全てであり習うようなものではない。しかし仕事はやった事もない事をしなければならない。仕事も絵ほどではないが向き不向きがあるが多くの者がしなければならない事だし、出来る事だ。絵と仕事を比較するのは間違いだと思う。

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今どき教科書や手順書、マニュアルに沿ったロールプレイング訓練をして、その通りの実戦をして初めから結果が出るのがベースラインであれば、

教科書通りに行かない仕事やマニュアルが役に立たない会社は勤める価値のない会社というわけだ。

もっとも、パイロットや医師をはじめとする医療関係者は、そういう教育と訓練を十分にして審査に合格してから現場に出て初めから問題ないレベルの結果を出しているのだろうから、どの仕事や会社でも理論的には同じように出来てしかるべし、というわけだ。

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OJTを推奨する企業は社員教育を行う部署がないところがほとんど。

その企業が人員不足なのか社員教育を簡単に考えているからか。

今、私も50代ですがOJTで育てられた一人。

当時は右も左も分からず、教えてももらえず、見て学べ的な感じでした。

当時はそれでもやらないといけない風潮だったので、見様見真似でやりましたが今の時代はそれでは通用しないと思う。

しっかりとした社員教育プログラムを作成し新卒社員ならば1ヶ月は研修に充てるべきだと思う。

そういう研修をすることによって新人たちも早く現場で実践をしてみたくなるようです。

今は社員教育が充実してる企業を選ぶ人が多いのは事実。

面接でもダントツに社員教育に関する質問が多いそうです（人事の人間から聞いたので本当だと思う）

企業も社員を定着させたいならば給料以前に社員教育を充実させてみてはどうでしょうか？

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OJTをやらされる現場の社員の負担を、もっと人事は考えて欲しい。丸投げばかりで不満が募ります。

特に手当がつくわけでもなく、通常業務に加えて新人のケアまでするのは大変な負担です。

人と人ですから相性もあります。せっかく育った先輩社員の方が潰れるかもしれません。そこのケアもしっかりしてほしいと思います。

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まずはやってみてって言われ、やると違うと怒られ、理不尽だと感じて辞めていく時代でもあります。

理論的に説明し、数値化できるものは本人の努力で覚えてもらう。教わり覚える努力と的確に足りない部分を教える技術、相互知識の融合で初めて育成は成立します。新入社員は出来なくて当たり前ですが、覚えなくて良いのではないので、出し切れる時には見せるのも大切だと思います。

先輩に茶出しや早朝出社で机拭きとかやっても仕事は覚えられません。いまだにそんなことやらせてる会社があるのなら、昭和の仕事ができない人を助けるだけの仕事が存在している余裕がある会社なので、若い方は入社してこないでしょう。

事務机で仕事をするのなら自分が気持ちよく働くために、帰宅前か出社後に卓上掃除をするのが普通なのではと思います。

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OJTの前に基礎を教えるというのが抜けている場合が多いですね。

差異はあれど各社に基礎となる考え方や行動原理があるはずです。

そこを抜かして現場に放り込んでも、違う環境から来た人間が対応するのは難しい。

面接で説明している、入社できたのだから理解している、年齢を重ねているから経験している、は教育担当の思い込みだと感じます。

・・・かたや、違う環境から来たはずなのに3くらいの段階で理解をした風の対応をとる新人も多くいます。

教育とは個人差があるので本当に難しいものです。

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団塊世代の最後期でです。既にリタイアしていますが、70歳近くまで同じ会社で働きました。

入社当初は確たる教育プログラムもなく、OJTと言えば聞こえがいいもの、先輩の背中を見ながらほぼ自力でレベルアップしてきました。

OJTの欠点はトレーナー役の技量次第で結果が大きく変わることです。トレーナーとしての教育を受けさせるわけでもなく、ただ経験があると言うだけで、可能性を秘めた若者を任せてしまうのは企業としてやってはいけない残念なことです。

そのようなこともあり、わtっしの会社人生の最後の10年間ほどは、後進の教育に力を入れさせていただいたつもりです。

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日本の大学では実践的な教育が十分に行われていないため、学生は就職してすぐにOJTを求められても戸惑い、早期退職に至るケースが少なくない。これは、いわゆる「ジョブ型雇用」に対応できるような職業意識やスキルが、大学で十分に涵養されていないことの表れと思います。

　本来、ジョブ型雇用では、職務内容が明確に定義され、その職務を遂行するための能力が求められます。したがって、大学教育においても、専門知識の習得だけでなく、それを現場でどう活用するか、あるいは問題解決能力やコミュニケーション力といった実務的スキルの育成が不可欠です。しかし日本の多くの大学では、依然として知識伝達が中心で職業的実践力の育成は副次的な位置づけにとどまっている。ここをなんとかしないとこの問題は解決しないがジョブ型雇用は人材の流動化とのペアーだがらぬるま湯に浸かっている人は絶対反対で社会が落ちるところまで落ちないと動かないと思う。

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教え方も覚え方も個性が有りどれも正解不正解になる。自分から取りに来る様な覚え方をする人には色々な方法を与えても良い、寧ろ勝手に育つ。逆に慎重派にはまず一つのやり方を通して教えると一つの正解という柱ができ自信にもなる、それから別のやり方を覚えても遅くはない。どちらも人それぞれです。

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持論です。OJTの考えは良いと思いますが、書いてある通りOJTすれば育つと、都合よく考える敎育係や上層部。日本の会社で三流の地位のある方々は、すぐ流行りの言葉をうわべだけ読み取り、下に流し、やれ、しろとなる。だから「職員が育たない」と愚痴を吐く、実際は上層部が育たないようにしてるのに！まず指導者の育成、ただ経験あるからでなく、指導者を育てる。また、会社や新人によって違いはあるので、OJTにこだわらず、マニュアルを一緒に作るや、一緒にやり、任せる事は任せ、目標を設定する。もちろん問題児もいるので、その人のどこまで対応するや、切る事も考えておく。今の時代、自分から辞める事言い出せない人がいて第三者に助けてもらう時代、昔の教え方はあわない。OJTも古い指導なのかもしれない。

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この前管理職研修のセミナー受けてきたけど似たような状況を説明されました。

新卒研修を行う企業は増えてきたが、管理職研修を行う企業はほぼない。

本来であれば２年目研修、３年目研修、中堅社員研修、管理職研修と継続して行わないと先輩社員としてどうふるまっていいか、どう教育していいか分からないまま新人を教育なんてやったことないんだから分からない人が大半だという話でした。

人を育てるのが企業で一番難しいと思いますので、余裕がない零細企業ほど後回しになって結果として定着しないので零細企業から脱出できないのかなと思います。

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20年ほど前の自分の入社当時は、パートナーの先輩が丁寧に教えてくれました。それ以外の上司や先輩も聞けば教えてくれる人や、見て意見をくれる人など、いろんな人がいました。もちろん教える技術を学んだわけでもない人たちですが、ちゃんと理由を教えてくれたので体系を理解し言語化することができる人だったと思います。

今それと同じことをしたいと思った時、自分にその技術はある程度あると思うのですが……人手がなくて見る時間も教える時間もありません。

他の部署でも、関われる人数は少なく、教えるパートナーは上司からの仕事に追われているのが多く、そんな環境で教えられてきた5年以内のメンバーが質問に答えるだけになっています。

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一緒に仕事して見て覚えてもらうことが多いのに最近は「なぜそれをするのか」とか「パフォーマンスが良いか悪いか」など余計なことから入る新人さんが多い

教育する側の質も大事だがされる側の質も良くないと上手く進まないのかな？とは思います。

昔風に言う「とりあえずやってみよう」と言うと軋轢が生じるとビビってしまう教える側が増えてきてるんじゃないかな？

となると誰かに任せたい気持ちは大きくなる…　多能工化して行ってる時代なので単純にマニュアルだけでは仕事できなくなってきてるし難しい世界になって来ました…

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私が入社したばかりの頃、仕事中の先輩たちに声を掛ける事すら苦手だったので

次の年の子たちのために自分や同期が研修だけでは分からなかったこと、躓いたことなどを含めたマニュアルを作った(もちろん許可を取って)

甘いやり方かもしれないけど、次の年の子たちがまたマニュアルを更新して下の世代に引き継いでくれてて作ってよかったなと思ってる

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「見て覚えろ！」という考え方が、いかに間違った指導法かということを本当に実感する。

寿司屋でも、10年は修行しないと客の前には立たせないというところがあるが、これは完全に間違い。

基礎的なやり方や知識はマニュアル化をして、習熟度テストを実施し、合格した者のみに「好きなようにやってみろ」と指導するのが正しいやり方。

基礎が分かってない人間に「自由にやれ」「見て覚えろ」と指導するのは、今やパワハラに該当すると思うけどな。

OJTは、まず指導法をマニュアル化する！そして、試験を実施する。これが大事だろう

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昔と今で、若者のスキルに差があるワケでもないとは思うのですが、

今の若者が気の毒だと思うのは、かなり早い段階で結果を求められるところだと思います。

以前だったら「3年やって一人前」みたいな感じだったし、

もっと大昔の職人なら「先輩職人の背中を見て覚える」で、10年くらいじゃヒヨッコ扱い…とかだったでしょうけど、

今や「研修も終わったし、もう大丈夫だよな？」みたいに結果を求められる期間が短くなっているのと、

新人の側も「雑用みたいなのはイヤだ」って意識があるのかもですね。

そういう意味では、新卒よりも中途の方が使い勝手が良いかもです。

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「習うより慣れろ」の諺があるように、OJTは実践を通じて早く仕事を覚えられる大きなメリットがある。しかし、いくつか問題点も存在しますね。

十分な説明がないまま業務に投入されることによる心理的負担が大きいです。まるで訓練なしで戦場へ行くような状況で、不安や孤立感、自己肯定感の低下を招き、早期離職に繋がりかねません。

また、部分的な業務から入るため、仕事全体の流れや体系的な理解が得にくいです。応用力や問題解決能力の向上が妨げられる可能性があります。

OJTの効果を最大限に引き出すには、これらの問題点をいかにケアするかが重要。具体的には、事前のオリエンテーション、指導者へのサポート、段階的な目標設定、定期的なフィードバック、そして座学研修（OFF-JT）との組み合わせです。

これらを通じて、新入社員の心理的負担を減らし、総合的なスキル習得を促すことがOJT成功の鍵になる。

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昭和中期生まれです。

私が働き出した時代は先輩や親方の仕事を見て真似て覚えていくのが当たり前の時代。

定年して農業法人に再就職して感じることはインドネシアの技能実習は先輩の仕事を真似て技を盗んでどんどん覚えていき指示してないことまで気を利かせてやってある。日本人の新人は何から何まで全て聞いてくる。そして聞いてないイレギュラーな対応ができない。その言い訳は「聞いてない指示されてない」。そして今日中に明日の作業の仕込みしないと明日朝から作業に入れないことでも、時間なのでと作業途中でも定時で帰ってしまう。日本が衰退していくはずです。

GDPがインドに抜かれたニュースをみたが、イギリス、フランスにも直ぐに抜かれるだろう。

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難しいよね。OJTが終わったらすぐに責任と仕事を押し付けられたと不満を唱える人間もいれば、OJTが終わっても相変わらず雑務ばかりでやりがいも達成感も将来性もないと絶望する人間もいる。理想は一人一人の個性に応じた成長戦略を計画する事なのだろうけど、大きな会社となるとそうもいかないのが現実。そもそもがもう離職に対するハードルは存在しないに等しいぐらい下がっているのだから、定着しないのが当然と割り切るぐらいの方がいいと思うよ。その代わり、常に新しい人材をすぐに補充し、さらに一日でも早く業務に就けるような仕組み作りに取り組むべき。ミスマッチは上司側・企業側だけの問題ではなく、部下側個人の能力や計画性等に拠る部分も大きいんだからさ。

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OJTに頼りすぎると、社員が修得すべき知識や技能や社内ルールを体系的に教えること無く、社員間での能力差があり、もっと言うと事業所や部所毎にローカルルールがまかり通る事になるよね

確かに現場実務に則った指導なら直ぐに戦力になって経営的には使いやすいだろうけど、人材育成とか将来的な能力開発を考えるとあまりいいことないように思うね

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若者じゃなくても理解するまで時間はかかる。そんなの考えなくともわかる事だし、逆に無駄な時間を遣っている。

似たような業務を経験してきてれば説明しただけでできるかもしれないが、全くの初心者なら無理がある。

私の場合新人さんに教育するときは「言ってみて」→「やってみて」→「やらせてみせる」。

始めに説明をして、説明した事を先ず自分がやってみる。

次に新人さんにやらせる中で間違いや疑問、注意点があればその都度説明するが、ときには答えの一歩手前まで導いて最後の答えを考えさせたり。

最初は時間がかかるけど、仕事を早く覚えてもらえればお互いにとって良い結果となる。

OJTなんて効率の悪い者の押し付けでしかない。

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トレーニングは社員が「この会社にいたい」「この会社と一緒に成長したい」と思う要素の１つでしかない。

そこを軸に定着する会社としない会社を分けると本質を見失う気がする。

他責思考でなんのリードもしない管理職がのさばってる会社が、教育すら丸投げにしてそれをOJTって呼んでるだけ、という会社が多いんじゃないかな。

根本的な問題はそこにあると思うけど。

新卒で入社した会社は配属先でOJTが行われる前に新卒全体で数ヶ月の研修があったけど、ひたすら「チームビルディング」をやるというもので、内容も一体なんの意味があるの？というものばかりだった。教育どころか先輩の背中を見る機会もほとんどなかった。

要するに会社としてはOJTのみならず研修をやってるつもりなんだけど実際は中身がないし、チームビルディングに終始した結果むしろ同期同士の関係がギクシャクした。

人気企業だったけど3年後離職率はかなり高かった。

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確かに書かれてることは理解できるし、教える側の工夫は必要だとは思うけど