西松屋チェーンは、少子化が進む中でも業績が好調で、売上高と営業利益が25年2月期に増加しました。

特に、30期連続で売上高の過去最高を更新しており、その営業利益率も競合他社を圧倒しています。

この成功の背景には、西松屋の「ガラガラ」な店舗運営が顧客体験を向上させ、効率的なローコストオペレーションがあることが指摘されています。

 

店舗の空間がゆったりしているため、子連れの顧客がストレスなく買い物を楽しめ、売り場面積あたりの従業員数を抑えつつも、原価率や販管費率を低く保つことに成功しています。

また、プライベートブランド商品の強化や、業務の標準化が収益性を支えています。

 

西松屋のビジネスモデルは、低価格かつ快適に買い物できる環境を提供し、顧客が本当に求める価値を深く理解して実現しています。

これにより、業界の常識である手厚い接客を排除し、合理的な戦略を採用しているのが特徴です。

この成功事例から学べることは、顧客価値の再考や、戦略の明確化、手段と目的の整合性といった点です。

（要約）

Photo:PIXTA 

　子ども服などの販売を手掛ける西松屋チェーン。少子化が進む昨今ですが、業績好調で25年2月期（単体）は、売上高は前期比増収、営業利益も増益となりました。売上高はなんと30期連続で過去最高を更新。営業利益率も競合他社を圧倒する高さです。西松屋の高収益の秘密は何か、考えてみましょう。（グロービスAI経営教育研究所所長/グロービス経営大学院教員　鈴木健一） 

●　ガラガラなのに高収益！ 西松屋はなぜ儲かっているのか？ 

　「西松屋？ああ、あの子ども服の安いお店ね。いつ行っても空いてて、店員さんも少ないから、子連れでも気兼ねなく見られるのよ」――。 

　子育て世代なら、こんな会話に覚えがあるかもしれません。 

　しかし、この一見「のんびり」とした店舗の姿とは裏腹に、西松屋チェーンがベビー・子ども用品業界で圧倒的な売上高を誇り、かつ高い営業利益率を叩き出していることをご存じでしょうか。 

　この「閑散として見える店舗で高収益」の背景にある西松屋のビジネスモデルの謎を解き明かしていきます。 

　まず、西松屋がベビー・子ども用品市場でどれほどのポジションを築いているか、具体的な数字で見てみましょう。 

　主要競合として「アカチャンホンポ（赤ちゃん本舗）」や「バースデイ（しまむらグループ）」が挙げられますが、西松屋の強さは圧倒的です。 

　西松屋は売上高で他社を大きく引き離し、さらに本業の儲けを示す営業利益率においても高い水準を維持しています。「いつ行ってもガラガラ」というユーザーの印象の裏で、なぜこれほどの高収益を上げ続けることができるのでしょうか。 

●　「ガラガラ」は結果ではなく 良質な顧客体験をつくるための手段 

　西松屋と、詳細なデータ比較がしやすいアカチャンホンポを軸に見ていくと、興味深い特徴が浮かび上がってきます。 

　売り場面積あたりの従業員数を見ると、赤ちゃん本舗は1.4人/100平方メートルなのに対して、西松屋は0.6人/100平方メートル。「店員があまり見当たらない」というのは、確かに間違っていないようです。 

　一方で、実は売り場面積あたりの客数は平均すると両社に大きな差はありません。週末のアカチャンホンポ（ショッピングモールなどへの出店が多い）の混雑状態が体感値の差になっているのかもしれません。 

　西松屋では、店舗が繁盛して売り上げが一定基準を超えると近隣にさらに出店し、店舗の「ガラガラ」状態を維持しながら地域での寡占化を図っています。 

　なぜ、西松屋は一見非常識な「ガラガラ」戦略をとっているのでしょうか。実は「ガラガラ」こそが、西松屋の“顧客体験”には重要なのです。 

　西松屋の顧客の多くは親子連れで、ベビーカーや子どもと一緒に買い物に来ています。 

　このようなお客さんにとって西松屋は 

　●いつ行ってもお店が「ガラガラ」で他の顧客を気にしなくていい 

●通路も幅広いためベビーカーもすれ違いやすく、子どもが人にぶつかる心配もない 

●店員が少ないため、気兼ねなく買い物ができる 

●BGMがなく店内が静かで、子どもが寝ていても落ち着いて買い物できる 

　場所となっています。 

　つまり、親子連れの顧客がストレスなくゆったりと買い物体験ができるよう設計されているのです。 

●　利益の源泉はここにあり！ 驚異のローコストオペレーション 

　西松屋と赤ちゃん本舗の営業利益率の差を分析してみましょう。 

　2023年度の有価証券報告書と決算公告をもとに計算してみると、西松屋の営業利益率は6.7％、赤ちゃん本舗は1.5％です※。その差がどこから生まれるかというと、主に原価率と販管費率です。西松屋の方が、原価率が1.3ポイント、販管費率が3.9ポイント低くなっています。 

※2023年度の有価証券報告書（西松屋）、決算公告（赤ちゃん本舗）を基に著者が算出。赤ちゃん本舗は営業収入を除いて営業利益を算出 

　さらに、この差により、販管費率÷売上総利益率で簡易に試算した売上高損益分岐点比率（売上高に対する、企業が利益を出すために必要な売り上げである損益分岐点売上高の割合。一般的には低い方が安全性が高い）は西松屋が81％、赤ちゃん本舗は95％となり、西松屋の方が売り上げ減少による赤字転落に対する耐性が高い構造を有していることが分かります。 

　西松屋と赤ちゃん本舗の営業利益率の差（約5ポイント）は、主にこの原価率の差と販管費率の差によって生み出されていると考えられます。 

　1.原価率の低減努力：PB比率の高さが鍵 

　まず原価率についてです。小売業において原価率を低く抑えるための有効な手段の一つが、PB（プライベートブランド）商品の強化です。西松屋は、衣料品を中心にPB商品の開発・販売に非常に力を入れています。 

　2.販管費の徹底圧縮：これぞ西松屋流「ガラガラ経営」の真髄 

　そして西松屋の収益性を支えるもう一つの柱が、販管費の徹底的な圧縮です。その核となるのが、徹底した標準化と、それを可能にする驚くほど少人数のオペレーション体制です。 

　西松屋の店舗運営は、徹底的に効率化、標準化されています。 

　例えば、衣服などの商品の陳列方法は、ハンガー陳列を基本とし、商品を畳む手間を極力省いています。その結果、1店舗あたりの従業員数（パートタイマー含む）は約4人と少数に抑えられています。さらに驚くべきことに、西松屋の社員数は695人と店舗数の1145店舗より遙かに少ないのです。 

　また、ガラガラの広い店舗は、顧客体験だけではなく、従業員にとっても陳列などの作業がしやすい状態だといえます。 

　加えて、駅前などではなく、郊外立地かつワンフロア、ロードサイドの出店というのも西松屋の特徴です。こうした戦略は賃料や建設費の圧縮につながっているとみられます。 

●　西松屋のビジネスモデルから 学べる「3つのこと」 

　では、最後に西松屋の「ビジネスモデル」を整理してみましょう。 

　ビジネスモデルとは「誰に何を、どのように提供し、どのように儲けるか」を描いたビジネスの設計図です。顧客価値の提供、経営資源、プロセス、利益方程式の4つの要素で構成され、新規事業構想や既存事業の見直し、競合比較に活用されます。成功には4要素が合理的に相互補完的に作用していることが重要です。 

　あらためて西松屋のビジネスを「誰に何をどのように提供し、どのように儲けるか」の視点で見てみると、西松屋は、「親子連れの顧客が本当に求めている顧客価値は何か」を深く洞察し、見た目には「ガラガラ」な店舗という形で実現し、標準化された低コストのチェーンオペレーションを徹底することで、「低価格」と「買い物のしやすさ（広い通路、探しやすさ、近隣での入手可能性）」という明確な顧客価値を顧客に提供しています。それは、多くの日本企業が持つ「手厚いサービスのホスピタリティーこそが顧客満足につながる」という常識とは一線を画すものです。 

　この西松屋の事例から、私たちビジネスパーソンが学べることは多岐にわたります。例えば、次のようなことが読者の皆さんのビジネスにも参考になるのではないでしょうか。 

　1.顧客が真に求める体験価値とは何か 

　自社の業界や業務における「常識」や「慣習」に対し、それが本当に顧客価値の向上や収益性改善に不可欠なのか、ゼロベースで問い直す視点を持つこと。 

　2.戦略とは捨てること 

　全ての顧客ニーズを完璧に満たそうとするのではなく、ターゲット顧客を明確にし、何を提供し、何を「あえて提供しない」のかを戦略的に選択することの重要性。西松屋は、手厚い人的接客よりも「圧倒的な低価格」と「ストレスのない買い物環境」を選びました。 

　3.手段は目的に対して合理的か 

　「誰に何を、どのように提供し、どのように儲けるか」はそれぞれ整合している必要があります。 

　「優れた戦略は、一見すると非常識（バカなアイデア）に見えるが、深く理解すると極めて合理的（なるほど）である」と言われます。西松屋の「意図的な閑散とした店舗空間」戦略は、まさにこの言葉を体現しています。 

　手厚い接客という業界の常識にあえて背を向け、顧客が真に求める「ストレスのない買い物環境」と「圧倒的な低価格」を、徹底したローコストオペレーションによって実現する。この合理的な仕組みこそが、西松屋の持続的な競争優位の源泉なのです。 

鈴木健一